Badania satysfakcji – jak policzyć ROI z lojalnego klienta?

W niedalekiej przeszłości, kiedy marketer potrzebował pozyskać środki na swoje działania wystarczyła krótka historia o kilku miękkich korzyściach. Dzisiaj dyrekotrzy, menagerowie, lub nawet właściciele małych i średnich firmy szukają zwrotu z każdej inwestycji oraz z każdej wydanej złotówki. Jak marketer może przekonać ich do wdrożenia programu badań satysfakcji klienta? I przede wszystkim – jak policzyć ROI z lojalnego klienta?

Z artykułu dowiesz się m.in.:

po co w ogóle liczyć ROI z wdrożenia programu badań satysfakcji klienta,
jakie działania i jakie koszty składają się na program badania satysfakcji,
jak obliczyć zwrot z inwestycji w podnoszenie satysfakcji

Nie od dzisiaj wiadomo, że zadowoleni klienci kupują więcej i zostają dłużej z marką. Ci najbardziej lojalni polecają produkty lub usługi swoim znajomym stając się orędownikami marki. Niezadowoleni klienci szybko odchodzą, a co gorsza generują złe opinie o marce. Dlatego tak ważne jest zarządzanie poziomem satysfakcji klienta. W przeciwieństwie do wyników finansowych, które mówią o przeszłości działalności firmy, poziom satysfakcji klientów mówi o kondycji firmy w przyszłości.

Program badania satysfakcji to:

pomiar poziomu jego zadowolenia,
wsłuchiwanie się w opinie klienta,
reagowanie na krytyczne głosy,
wykorzystywanie głosu klientów zadowolonych,
usprawnianie procesów wpływających na doświadczenia klienta z marką,
doskonalenie produktów i usług przedsiębiorstwa pod wpływem opinii klientów

Dlaczego warto?

Uzasadnienie wydatków na wdrożenie programu badań satysfakcji klienta musi uwzględniać każdą przeznaczoną na nie złotówkę i pokazywać wszystkie przychody wynikające z jego wdrożenia. Dopiero po przeanalizowaniu takich „twardych” liczbowych argumentów można posługiwać się argumentami „miękkich” korzyści, czyli:poprawa relacji z klientami;
Zwiększysz rozpoznawalność i świadomość marki; Twoja firma zyska status firmy zorientowanej na klienta.

Najgorzej kiedy marketer amator na samym początku wytacza argument w stylu: „Bo najlepsi tacy jak Amazon i Zappos badają satysfakcję klienta” lub tłumaczy swoje działania atrybucją wielokanałową, czyli że nawet jeśli dane działanie marketingowe samo w sobie „nie sprzedaje”, to w połączeniu z innymi sprawia, że sprzedaż wzrasta gdyż powstaje synergia pomiędzy różnymi działaniami. Istnieje jeszcze powiedzenie, że wyniki sprzedaży mówią o przeszłości firmy, a wskaźnik satysfakcji klienta pokazuje jej przyszłość. To wszystko prawda, ale nie każdemu ona działa na wyobraźnię. W dzisiejszych czasach nie są to również wystarczające argumenty. Dlaczego jeszcze warto sprawdzić, czy klienci są zadowoleni? Badanie satysfakcji to nie tylko wysłanie ankiet do Twoich klientów, to całkowicie nowe podejście do słuchania i reagowania na ich głosy. To trudniejsze, kosztuje więcej i zajmuje więcej czasu niż mogłoby Ci się wydawać. Opracowanie uzasadnienia pomoże Ci uświadomić sobie skalę przedsięwzięcia.

Co i ile tu kosztuje? I czemu tak drogo? Program badania satysfakcji klienta to nie jest tylko kwestia zakupu oprogramowania do realizacji badań online i wysłanie zaproszeń do bazy klientów. To zaledwie początek tego z czym będziesz musiał się zmierzyć.

Koszty wdrożenia = koszty bezpośrednie + koszty pośrednie

Koszty bezpośrednie i pośrednie

Wśród kosztów bezpośrednich znajdują się:

Oprogramowanie – to najłatwiejszy do policzenia koszt. Wystarczy zwykłe oprogramowanie do tworzenia ankiet internetowych, oprogramowanie do zarządzania zadaniami (pomocne w procesie reagowania na głos klienta zamykania pętli) oraz Excel. Ostatnie dwa zapewne posiadasz już w swojej firmie.
Zasoby IT – oszacowanie jest już troszeczkę trudniejsze. Stawka godzinowa Twojego IT jest na pewno Ci znana. Pozostaje estymacja czasu potrzebnego na wyciągnięcie odpowiednich danych z bazy i przygotowanie automatycznych e-mailingów z zaproszeniem do wypełnienia ankiety satysfakcji, po kontakcie klienta z firmą.
Zarządzanie zmianą –Wdrożenie programu wymaga przebicia się przez mentalność pracowników w firmie. Im większa firma, tym bardziej skomplikowany proces wdrożenia zmiany. To koszt szkoleń, materiałów informacyjnych, komunikacji o zmianie do wszystkich pracowników. To także koszt zmiany komunikacji do klienta. On też musi wiedzieć, że marka się zmienia, chce go słuchać i zaprasza go do dzielenia się opinią o produkcie/usłudze. Wówczas response rate ankiety będzie odpowiednio wysoki.
Service recovery, czyli koszt podniesienia satysfakcji klienta, zwany także kosztem „zatrzymania” klienta – prawdopodobnie najwyższy ze wszystkich przedstawionych tutaj kosztów. Jak podają badania US Chamber of Commerce ok. 68% niezadowolonych klientów odchodzi i aby ich zatrzymać i naprawić przyczynę niezadowolenia trzeba często ponieść dodatkowe koszty. Mogą to być koszty wprowadzenia zmian w produkcie czy procesach firmy. Te będą się różnić w zależności od specyfiki biznesu i wielkości organizacji.

Koszty pośrednie to głównie koszty czasu pracowników. Są one bardzo często pomijane, bo traktowane jako koszt stały. Ale istnieje jeszcze takie pojęcie jak koszt utraconych korzyści. Pracownik, który poświęci swój czas na wdrażanie czy utrzymywanie programu nie poświęci go na inne, być może bardziej dochodowe projekty. Jeżeli zamierzasz ubiegać się o budżet na uruchomienie programu, musisz przekonać zarząd, że czas poświęcony na zbadanie satysfakcji klienta jest najlepszą alokacją czasu osób w niego zaangażowanych.

To najważniejsze koszty, które musisz wziąć pod uwagę. Bardzo wiele zależy od tego jak szczegółowo uda Ci się je wyliczyć. Jeżeli nie jesteś w stanie uzyskać bezwzględnych wartości, powinieneś posługiwać się przynajmniej ich przedziałami, aby móc określić najbardziej i najmniej korzystny scenariusz.

Gdzie w tym wszystkim pieniądze?

Są dwa sposoby na zwiększenie zysków: obniżenie kosztów lub wzrost przychodów. Dbając o satysfakcję klientów, można zarówno obniżyć koszty, jak i zwiększyć przychody.

Wartość programu = obniżone koszty obsługi + dodatkowe przychody

By policzyć całkowity koszt programu badania satysfakcji potrzebne jest jeszcze kilka danych:

współczynnik NPS – przeprowadzając relacyjne badanie satysfakcji przy użyciu pytania NPS (ang. net promoter score)[1] dowiesz się, ilu jest krytyków (niezadowolonych) wśród Twoich klientów, ilu neutralnych („tylko” usatysfakcjonowanych) i ilu promotorów (najbardziej lojalnych).
Bardzo istotne jest, aby znać przyporządkowanie każdego klienta do jednej z tych grup. Będzie to niezbędne do dalszej analizy finansowej. Innymi słowy to badanie satysfakcji nie może być anonimowe, aby zestawić ze sobą wartość klienta i poziom jego satysfakcji. Dzięki temu będziemy w stanie wyliczyć: średni przychód z promotora, krytyka i klienta neutralnego;
koszty obsługi niezadowolonych klientów;
koszty obsługi reklamacji.

Obniżone koszty

Zadowolony klient to niższy koszt jego utrzymania.

Koszty obsługi = obsługa reklamacji + naprawa szkód + połączenia tel. + czas pracowników obsługi

Wśród kosztów utrzymania klienta można wyróżnić:koszty obsługi reklamacji niezadowolonych klientów;koszty naprawy szkód będących źródłem niezadowolenia;koszty wykonanych połączeń telefonicznych;koszt szeroko pojętej „gimnastyki” i „korpo lawirowania”, kiedy skargi wylądują na biurku prezesa (trudne do policzenia).

Wiadomo, że nie od razu uda się sprawić, by wszyscy krytycy stali się „wyznawcami” marki i pozbyć się całości tych kosztów, ale można prognozować o ile procent może uda się zmniejszyć liczbę skarg i zażaleń. To nie to samo co liczba niezadowolonych klientów, bo każdy jeden niezadowolony najprawdopodobniej ma kilka powodów do bycia niezadowolonym.

Jak to policzyć? Warto zajrzeć do historii innych firm, które wdrożyły taki program i podzieliły się jego efektami. W zależności od sytuacji firmy, liczbę skarg i zażaleń w ciągu roku można zmniejszyć od 10 do 50%! Tym samym liczba interakcji niezbędnych do obsługi reklamacji i wykonanych połączeń telefonicznych potrafi spaść o 30%. Przeliczenie tego na złotówki jest już tylko czystą formalnością.

W poszukiwaniu dodatkowych przychodów

Dodatkowe przychody = przychód od promotorów kupujących więcej + przychód od promotorów zostających dłużej + przychód ze zjawiska survey effect

Frederick Reichheld opracowując w 2003 roku pytanie NPS, udowodnił, że lojalni klienci płacą więcej i zostają dłużej z marką. Na pewno dojdziesz do tych samych wniosków po przeprowadzeniu relacyjnego badania satysfakcji, o którym wspominałem. Wyliczając średni LTV (ang. live time value)[2] dla każdej grupy klientów zobaczysz, że krytycy kupują mniej, a promotorzy kupują więcej.

Do tego należy doliczyć zjawisko tzw. survey effect,[3] dzięki któremu następuje wzrost intencji zakupowych wśród ankietowych klientów, co się przekłada na zwiększenie sprzedaży.

Przychód od promotorów kupujących więcej

By obliczyć konkretną liczbę należy przewidzieć ilu krytyków i neutralnych w ciągu roku przekona się do marki i dołączy do grupy promotorów. Warto sięgnąć do przeróżnych case studies, które pokazują, że podniesienie wskaźnika NPS o 5-10 p.p. rocznie jest całkiem realne. Możesz zatem przyjąć założenie, że 6% z Twoich krytyków i 4% neutralnych stanie się promotorami. Zakładając, że promotor wydaje 2 razy więcej niż krytyk i 1,2 razy więcej niż neutralny można łatwo policzyć, że:

Przychód od promotorów kupujących więcej = (Liczba krytyków * 6%) * (2 * średnie LTV krytyka) + (Liczba neutralnych * 4%) * (1,2 * średnie LTV neutralnego)

Przychód od promotorów zostających dłużej

Punktem wyjścia do policzenia tej wielkości są:średnie LTV dla każdej z grup,
obecny wskaźnik retencji klientów (odsetek klientów zatrzymanych we wskazanym okresie np. jednego roku), założenie co do wzrostu wskaźnika retencji, które najlepiej oprzeć na przypadkach użycia innych firm. Tutaj pojawia się bardziej skomplikowana matematyka, która wykracza poza zakres artykułu. Zainteresowanych zapraszam do lektury artykułu Adama Ramshawa[4] oraz do wykorzystania gotowych kalkulatorów. Warto być świadomym dodatkowych korzyści z tego tytułu.

Przychód ze zjawiska survey ffect

Badania pokazują, że ludzie zapytani o swoje doświadczenia z marką kupują więcej i zostają z nią dłużej. Tych intencji zakupowych jest od 2,5% do 5% więcej niż w grupie klientów w ogóle nie pytanych o zdanie[5]. Na tego rodzaju przychód składają się trzy wartości:

liczba obecnych klientów, których jest się w stanie przebadać za pomocą ankiety internetowej. W najlepszym przypadku jest to liczba wszystkich klientów;
odsetek klientów, którzy odchodzą (tzw. churn rate). Ten wskaźnik może dochodzić do 50% w ciągu roku. To oznacza, że połowa Twoich klientów zrobi zakupy po raz ostatni;
wzrost sprzedaży będący efektem ankietowania klientów. I tutaj kolejny raz należy sięgnąć do danych innych firm. Badania pokazują, że sprzedaż wzrasta w tym przypadku w zakresie od 18% aż do 50%! Załóżmy bezpiecznie, że u Ciebie będzie to wzrost na poziomie 20%.

Przychód ze zjawiska Survey Effect = (Liczba klientów * Churn rate) * 120%

Pamiętaj, że to tylko i wyłącznie „twarde” liczbowe korzyści z wprowadzenia programu satysfakcji. Pozostaje jeszcze cały zestaw „miękkich” korzyści, które warto ująć w końcowej kalkulacji, aby grały rolę wyśmienitego deseru.

Zwrot z inwestycji

Posiadając wyliczone wszystkie koszty i wszystkie możliwe do osiągnięcia dodatkowe przychody, obliczenie ROI nie jest trudnym zadaniem:

ROI = Dodatkowe przychody / Koszty wdrożenia

Należy pamiętać, że:

wszystkie wartości trzeba rozpatrywać w jednym okresie(w tym przypadku najlepiej rozpatrywać to w perspektywie 12 miesięcy);
istotne są wiarygodne i skrupulatne obliczenia – im bardziej realne założenia wzrostu przyjmuje się do obliczeń, tym bardziej wiarygodna cała kalkulacja.
koszty powinny być niższe od prognozowanych przychodów.

Podsumowanie

Coraz więcej firm wdraża programy badania satysfakcji, bo widzą jak bardzo satysfakcja i lojalność klienta koreluje z wynikami finansowymi. Dlatego właśnie mówi się, że wyniki finansowe mówią o kondycji firmy w przeszłości, a wskaźniki (a w szczególności zmiany) poziomu satysfakcji opisują kondycję firmy w przyszłości.

W Polsce liderami we wdrażaniu tychże programów są banki, firmy ubezpieczeniowe i firmy telekomunikacyjne, gdzie konkurencja jest bardzo duża. Powoli daje się zauważyć wdrażanie takich programów w segmencie e-commerce. Doświadczenie tych firm pokazuje, że wdrożenie monitoringu satysfakcji to nie tylko wysłanie prostej ankiety i oglądanie wyników. Należy być świadomym, jak wiele aspektów się kryje za hasłem „programu badania satysfakcji”. Dotyczy to tak samo dużych jak i małych firm, tyle że w innej skali.

Warto doczytać:

Frederick F. Reichheld, „The One Number You Need to Grow”, dostęp online: https://hbr.org/2003/12/the-one-number-you-need-to-grow.
P. Sadowski, „Badanie satysfakcji klienta – 3 kroki aby zwiększyć jego lojalność”, dostęp online: http://freshmail.pl/blog/badanie-satysfakcji-klienta-p1/?fm_nvar=c81e72.
C. Brent, „Does Adding One More Question Impact Survey Completion Rate?”, dostęp online: https://www.surveymonkey.com/blog/2010/12/08/survey_questions_and_completion_rates.

[1] NPS – Net Promoter Score został opracowany przez Fredericka F. Reichhelda przy współpracy z firmami badawczymi i opisany szczegółowo w artykule „The One Number You Need to Grow”[1]. Jego idea polega na zadaniu klientowi jednego pytania: „Na ile prawdopodobne jest, że polecisz [firmę X] swojej rodzinie lub znajomym?”. W najbardziej typowym modelu, odpowiedź na tak zadane pytanie udzielana jest na 11 stopniowej skali: 0 – w ogóle nie polecę, 10 – polecę z pewnością. Następnie wszystkich uczestników badania dzieli się na: Promotorów – osoby, które zaznaczyły odpowiedzi 9-10, Obojętnych – osoby, które zaznaczyły odpowiedzi 7-8 oraz Krytyków – osoby, które zaznaczyły odpowiedzi 0-6.

[2] Lifetime value LTV (zwane także customer lifetime value CLV, lifetime customer value LCV) – analiza lifetime value, ma na celu ocenę aktualnej wartości przyszłych przepływów pieniężnych, związanych z relacjami z nabywcą, a więc ocenę wartości klienta w czasie.

[3] Badania pokazują, że ludzie pytani o opinię za pomocą ankiet o ich doświadczenia z marką, zostają dłużej z marką i dokonują więcej zakupów aniżej klienci w ogóle nie pytanie o zdanie. Intencji zakupowych jest nawet o 5% więcej w grupie pytanie o zdanie aniżeli w grupie kontrolnej.

[4] A. Ramshaw, „How to Build a Rock Solid Net Promoter® Business Case”, dostęp online: www.genroe.com/blog/net-promoter-business-case/11089.

[5] Vicki G. Morwitz, „The eﬀect of survey measurement on respondent behaviour”, dostęp online (płatny): http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/asmb.590/pdf.

Autor: Webankieta

Zaktualizowano: 12 września 2017