W naszym pierwszym artykule poruszaliśmy zagadnienie talent management na etapie rekrutacji. Następnie analizowaliśmy zagadnienie adaptacji i zakotwiczenia nowego pracownika w strukturach firmy.
Z kolei dziś przeanalizujemy konsekwencje wdrożenia strategii talent management na etapie długofalowej walki o utrzymanie zaangażowania wśród naszych najcenniejszych podwładnych.
1. Programy motywacyjne dla pracowników
Wyobraź sobie, że w Twojej firmie na dwóch jednakowych stanowiskach pracują Krzysiek i Paweł. Pierwszy z nich przyjechał do Twojej firmy z niewielkiej miejscowości pod Warszawą, przez całe życie walcząc z przeciwnościami losu, desperacko próbując wyrwać się z lokalnego klimatu bezrobocia i życiowego marazmu. Krzysiek traktuje każdy dzień w pracy jak szansę na stopniowe wyczołganie się ze studni przeciętności, w którą wrzucił go los – jest głęboko zmotywowany i silnie zaangażowany w realizację swoich obowiązków.
A teraz przyjrzyjmy się Pawłowi. Dla odmiany ten podopieczny z wielkim trudem skończył studia, na które i tak zdecydował się w głównej mierze ze względu na cykliczne utyskiwania swojej matki. Paweł traktuje swoją pracę jak zło konieczne – ot, trzeba „odbębnić” regulaminowy czas pracy i z wielką ulgą wrócić przed swój domowy telewizor.
Jeśli w Twojej firmie nie ma precyzyjnie skonstruowanego programu motywacyjnego dla pracowników, istnieje spore ryzyko, że codzienne zaangażowanie Krzyśka w swoją pracę nie jest w żaden szczególny sposób nagradzane, co sukcesywnie obniża jego wolę walki. Jednocześnie, zerkając sporadycznie na niewielkie starania Pawła, nasz zmotywowany podopieczny nabiera coraz silniejszego przekonania o bezowocności swoich ponadprogramowych starań.
Dlatego jeżeli pracujesz w dziale HR warto uzmysłowić sobie, że stawiając na poszukiwanie najbardziej utalentowanych kandydatów do pracy znacznie częściej będziemy trafiać na Krzyśków niż Pawłów ;). Zatem wdrażając do struktur naszej firmy strategię talent management dobrym pomysłem jest skupienie się na opracowaniu zbalansowanego i sprawiedliwego programu motywacyjnego, który w namacalny sposób będzie motywował naszych podwładnych i popychał ich do dalszego rozwoju zawodowego, na którym przecież najbardziej nam zależy.
Tworząc tego typu plan należy przede wszystkim zdecydować jakiego rodzaju postawy chcemy najsilniej promować – efekty sprzedażowe, pomysłowość i innowacyjność w zakresie proponowanych zmian w ofercie sprzedażowej lub funkcjonowaniu firmy, sumienność i rzetelność w wykonywaniu obowiązków, czy też przykładowo gotowość do nadprogramowej pracy w formie nadgodzin? Odpowiednie rozłożenie akcentów pomoże nam w promowaniu kluczowych dla naszego przedsiębiorstwa wartości oraz dalszy jego rozwój w promowanym przez nas kierunku.
Jednocześnie nie zapominajmy, że egzekwowanie planu motywacyjnego powinno zasadniczo stanowić domenę kadry zarządzającej, zatem tego typu dokument powinien powstać w toku ścisłej współpracy z menadżerami koordynującymi naszych najbardziej utalentowanych podopiecznych, do których w głównej mierze adresowane są jego postanowienia. Sprawiedliwy, przejrzysty i spójny plan motywacyjny z pewnością dodatkowo wspomoże nasze wysiłki w toku rozwijania naszych najcenniejszych pracowników i pozwoli im szeroko rozwinąć skrzydła.
2. Ścieżka kariery
W pierwszej części artykułu dot. talent management poruszaliśmy już zagadnienie ścieżki kariery. Otóż każdy z naszych nowo pozyskanych talentów niedługo po zakończeniu procesu rekrutacji powinien zostać objęty tzw. planem rozwoju osobistego pracownika (ang. performance development plan, PDP) – zestawem kompleksowych działań, których celem jest rozwój pracownika zgodnie z celami firmy i w zgodzie z wyznawanymi przez nią wartościami. Przy czym jednym z kluczowych elementów takiego planu jest właśnie opracowanie indywidualnej ścieżki kariery.
Do tej pory wszystko brzmi raczej jasno i klarownie, ale w tym miejscu warto uzmysłowić sobie, że aby w miarę precyzyjnie opisać przewidywany schemat rozwoju naszych podwładnych, nasza firma musi w pierwszej kolejności przewidywać realne możliwości awansu. PDP oraz ścieżka kariery są bowiem jedynie narzędziami, którymi bez dostarczenia odpowiedniego budulca (wolnych wakatów) nie jesteśmy w stanie zbudować bezpiecznej przystani dla naszych najbardziej utalentowanych pracowników.
Dlaczego zapewnienie naszym najzdolniejszym podopiecznym realnych możliwości awansu zawodowego jest aż tak ważne? Otóż tego typu osoby pochodzą w przeważającej mierze z młodego pokolenia Y, które długofalowo nie jest w stanie zaakceptować stagnacji w życiu, w szczególności tym zawodowym. Stanowiąc jednocześnie łakomy „kąsek” dla naszych rynkowych rywali, tego typu podwładni są w stanie dość szybko skierować się w stronę konkurencji, nawet pod wpływem jedynie chwilowego marazmu w rozwoju swoich kwalifikacji. Nie dawajmy im więc pretekstu dla podejmowania takich decyzji.
Dlatego też, wdrażając w firmie strategię talent management w pierwszej kolejności przeanalizujmy możliwości kadrowe naszego przedsiębiorstwa. Czy jesteśmy lub w niedalekiej przyszłości będziemy w stanie zapewnić naszym najcenniejszym podopiecznym realne możliwości awansu zawodowego?
Po drugie zaś, upewnijmy się, że poszukując kandydatów na nowe stanowiska uwzględniamy również wyniki rekrutacji wewnętrznej, szczególnie koncentrując się na naszych najzdolniejszych kolegach i koleżankach z pracy. Może w naszych szeregach jest już ktoś, kto odpowiada „rysopisowi” poszukiwanego pracownika? Taka chwila głębszego zastanowienia nie powinna nam zabrać dużo czasu, jednocześnie oszczędzając w przyszłości nagłego bólu głowy.
3. Wywiady końcowe
A więc stało się – jeden z naszych najcenniejszych pracowniczych „nabytków” postanowił nas opuścić. Odnajdując na swoim biurku podpisane wypowiedzenie początkowo odczuwamy mieszaninę zdziwienia, niedowierzania i smutku, kiedy szybko skaczemy wzrokiem po treści pisma.
Jak to możliwe, że człowiek, w którego rozwój włożyliśmy tyle pieniędzy i wysiłku tak po prostu od nas ucieka?
Gdzie się podziało jakieś elementarne poczucie wdzięczności i sprawiedliwości?
Przecież wszystko zrobiliśmy tak, jak trzeba. Miał wszystko, czego można sobie zażyczyć w tych czasach!
Emocje to całkowicie ludzka rzecz, także te skrajnie nieprzyjemne i negatywne.
Zanim jednak „wypuścimy” nasz szlifowany miesiącami lub nawet latami „diament” warto choć na chwilę odłożyć wzburzenie na bok po to, żeby zorientować się jak w przyszłości możemy zapobiec podobnemu rozwojowi wypadków. Decyzja pracownika o rezygnacji z dalszej pracy nie zawsze jest bowiem bezpośrednią winą pracodawcy. Czasem przyczyną zmiany pracodawcy są względy osobiste, leżące całkowicie poza zakładem pracy.
Dlatego też, warto przeznaczyć dłuższą chwilę na przeprowadzenie tzw. wywiadów końcowych – procedury mającej na celu uzyskanie od odchodzącego pracownika informacji o przyczynach jego decyzji. Tego typu wywiad może przyjąć zasadniczo dwie formy – pisemną oraz ustną, przy czym w przypadku firm realizujących strategię talent management warto rozważyć skorzystanie z obu form.
Biorąc pod uwagę znaczne zaangażowanie kadry zarządzającej w rozwój najbardziej utalentowanych pracowników, osobą przeprowadzającą wywiad końcowy w formie ustnej powinien być w pierwszej kolejności menadżer sprawujący bezpośrednią pieczę nad odchodzącym pracownikiem. Tego typu rozmowa powinna mieć maksymalnie luźny i empatyczny charakter, jednocześnie w miękki sposób zmierzając w stronę uzyskania odpowiedzi przede wszystkim na poniższe pytania:
- Co sprawiło, że zacząłeś/-aś szukać nowej pracy?
- Czy informowałeś/-aś kogokolwiek o swoim niezadowoleniu? Jaka była reakcja?
- Jaka jest główna przewaga firmy, do której przechodzisz nad naszą? Wynagrodzenie, warunki pracy, inne?
- Co najbardziej podobało Ci się w naszej firmie/Co najmniej podobało Ci się w naszej firmie?
- Czy jest coś, co moglibyśmy bezpośrednio poprawić w naszej firmie?
Aby tego typu rozmowa nie brzmiała jak przesłuchanie ilość pytań powinna być ograniczona maksymalnie do 10, a pomiędzy ich zadawanie warto „wplatać” inne, bardziej luźne tematy. Po ukończeniu wywiadu ustnego dobrym pomysłem jest przeprowadzenie dodatkowo pisemnej formy badania (najlepiej w formie anonimowej ankiety).
W ramach uzyskiwania pisemnego feedbacku ze strony byłego pracownika możemy przede wszystkim liczyć na większą szczerość oraz obiektywizm w ocenie. Nasz podopieczny wypełniając zdalnie tego typu badanie nie czuje bowiem żadnego skrępowania obecnością przedstawicieli firmy, dzięki czemu jego odpowiedzi nie są przez niego dodatkowo „filtrowane” pod kątem stosowności lub obawy przed ewentualnymi konsekwencjami poza pracowniczymi.
Analizując wyniki obu badań możemy gruntownie ocenić, czy jako firma mieliśmy możliwość zapobiegnięcia decyzji pracownika o rezygnacji wcześniej, czy też – z różnych powodów – od samego początku nie mieliśmy na nią żadnego realnego wpływu. Dzięki uzyskanej w ten sposób odpowiedzi będziemy mogli wprowadzić w naszej firmie stosowne zmiany i spać spokojnie, bez obaw o przyszłość naszych dalszych rekrutacji.
